Resume af den nederlandske baggrundsrapport
Grundlæggende strukturer
I Nederlandene er der undervisningspligt i mindst 12 år. Undervisning er således obligatorisk for elever mellem 5 og16 år (de fleste skoler optager i praksis elever fra 4 år). For 16-18-årige er der delvis undervisningspligt. Den primære uddannelse varer således 7 eller 8 år til eleven fylder 12 år.
Den sekundære uddannelse har tre retninger: en erhvervsrettet på 4 år (VMBO), en højere generel fortsættende på 5 år (HAVO) og en almen gymnasial på 6 år (VWO). VMBO og VWO giver adgang til professionsbaserede videregående uddannelser (HBO), mens VWO også giver direkte adgang til de almene universitetsuddannelser (WO).
Nederlandene ligger generelt godt i PISA-undersøgelserne. Nederlandske elever placerer sig bedst inden for matematik med en 5. plads (2006).
Udgifter
Fra 2001 til 2005 er udgifterne til undervisning i Nederlandene steget fra 22,6 mia. til 27,0 mia. Euro. Der er tale om en nominel vækst på 19,8 pct. (4,6 pct. per år) og en realvækst i budgettet på 9,7 pct (2,3 pct. per år).
I Nederlandene anvendes bloktilskud som finansieringsform for såvel de primære som de sekundære uddannelser. Dette betyder at skoleledelsen selv er ansvarlig for institutionens ressourceallokering i forhold til personale, materiale og uddannelse. Følgelig har de nederlandske skoler stor økonomisk frihed.
Dette stiller omvendt krav til uddannelsesinstitutionerne om selv at besidde finansiel kompetence.
Styringsmodel
Det nederlandske uddannelsessystem er karakteriseret af en blanding af en central og decentral styringsmodel. Undervisningsministeriet (Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen) er det øverste forvaltningsorgan inden for ressortområdet. Ministeriets opgave er således først og fremmest at strukturere og finansiere uddannelsessystemet. Derudover er der et uddannelsesinspektorat, der bl.a. kontrollerer eksamener. Skolerne er styret af en bestyrelse og et ledelsesteam, der har ansvar for implementering af undervisningslovgivningen.
Det nederlandske skolesystem er kendetegnet af en heterogen ledelsesstruktur. Derfor er det umuligt at komme med en entydig definition på en skoleleder. Skolelederens arbejdsområder er ikke defineret i lovgivningen – hverken i forhold til pligter, funktioner, autoritet, kvalifikationer eller kompetencer.
I den primære uddannelse består de fleste skoleledelser af ét lag. Her består ledelsen typisk af en inspektør og en viceinspektør, hvor inspektøren har det overordnede ansvar. For skoler med en ledelsesstruktur i to lag, besidder en øvre skoleledelse (upper school management) ansvaret, medens skoleinspektørens opgave er at implementere beslutningerne. Skoleledere er rekrutteret af denne øverste skoleledelse.
I den sekundære uddannelse er der ofte flere lag i skoleledelsen. Det er karakteristisk for den sekundære uddannelse, at lærerne spiller en rolle i forhold til at støtte ledelsen. Især det faktum at skolerne er blevet større enheder, har medført flere nye og tillige mere komplekse ledelsesstrukturer.
Større enheder (”increase in scale”) og decentralisering
De seneste år har der været to dominerende udviklinger i form af ”increase in scale” og decentralisering, idet stadig flere kompetencer uddelegeres fra ministeriet til skolerne.
Nederlandske skoler har altid haft frihed i forhold til metode, didaktik og indhold. Der er dog de seneste år sket nogle afgørende ændringer fx i form af bloktilskud.
Implikationerne heraf for skolelederen kan opsummeres som følgende:
- Mere komplekse og flere lag i ledelsen.
- Større frirum til specialisering: Ledere er specifikt beskæftiget med fx personalepolitik, IT eller regnskab.
- Større frirum i forhold til beslutninger om fx implementering, personale, budget og ressourcerallokering.
Forhold mellem lederens rolle og det offentlige ansvar
Kvaliteten af skolerne kontrolleres af ministeriets uddannelsesinspektorat. Ved at rapporterne offentliggøres på inspektoratets hjemmeside, styrkes den vertikale og horisontale kontrol og dermed øges skolelederens ansvar – såvel internt som eksternt. Skolelederen er ansvarlig for at indhente de nødvendige data til inspektoratet. De centrale indikatorer er: elevernes resultater og udvikling (herunder nationale tests), kvalitetssikring og læreprocessens struktur (fx pensum skemaer, undervisningsmiljø, metoder, at skolen er lydhør over for elevernes behov, implementering af prøver osv.). Inspektoratet arbejder inden for et system, der sikrer gennemsigtighed og objektivitet. Inspektoratet indberetter til skolen om eventuelle ønskede forbedringer.
Udfordringer
Især inden for den primære uddannelse er en af de kommende udfordringer det lave udbud af kvalificerede skoleledere. Efterspørgslen efter nye ledere løses primært ved forfremmelse af lærere.
Ledere forlader jobbet i utide af flere grunde. Centrale push-faktorer er oplevelsen af mangel på professionalisme (mangel på en klar arbejdsdeling mellem ”management” og skoleledere), mangel på vilje til fornyelse i organisationen og dårligt arbejdsmiljø.
En del af grundene skal også findes hos skolelederne selv. Ofte er disse utilstrækkeligt uddannede til opgaven og unge ledere oplever, at de ikke er accepteret i rollen. Kvindelige ledere oplever, at de ikke kan identificere sig med rollen som leder og har større lyst til undervisning. Mandlige ledere oplever et dårligt forhold til den øverste skoleledelse. Mange af problemerne kan føres tilbage til ansættelsesprocessen eller ansættelsesforholdets begyndelse.
Et af problemerne er, at lederlønningerne i Nederlandene er ikke konkurrencedygtige med tilsvarende lederjobs i den private sektor. Uddannelsessektoren har generelt rimelige startlønninger, men karriereperspektiverne er begrænsede.
Man har forsøgt sig med en række policyintiativer for løse problemet med mangel på skoleledere: ”Duo-banen” (delte jobs) samt ”bazen van buiten”, dvs. horisontal rekruttering af ledere uden lærerbaggrund har været muligt siden 2002.
Nederlandske projekter
Den overordnede OECD-rapport peger på en række gode erfaringer fra Nederlandene.
Smagsprøve på ledelse
Den overordnede OECD-undersøgelse fremhæver, hvorledes Nederlandene er i stand til at øge udbuddet af potentielle kandidater til skoleledelse uden at øge udgifterne til lederuddannelse gennem forsmag på ledelse (”taster”-kurser). Interesserede deltager i et møde, hvor de skal udfylde en række skemaer, der viser deres talent inden for ledelse. Potentielle kandidater udvælges til et lederuddannelsesseminar af to dages varighed, hvorefter der udarbejdes en personlig udviklingsplan baseret på kompetenceanalyse. Derefter åbnes der op for yderligere lederuddannelse.
Co-coaching
Rapporten fremhæver tillige det nederlandske projekt ”co-coaching”, hvor vidensdeling er nøgleord, og formålet er at opnå højere personalemæssig og professionel effektivitet. Initiativer er taget af SBO (Fund of employers and employee organisations in the educational) med henblik på at skabe lige muligheder for ledere i den primære og sekundære uddannelsessektor. Tillige er der et samarbejde mellem uddannelsessektoren og erhvervslivet. Lederne træffer selv beslutning om hvor hyppigt de vil mødes samt under hvilken form. De første indtryk af ”co-coaching”, hvor 60 par er involveret, er positive. Deltagerne er entusiastiske. Dog er der besværligheder at spore i forhold til erhvervslivets samarbejdsvilje.
Baggrund
Nederlandene deltager sammen med Danmark og 20 andre lande i OECD-projektet ”Improving School Leadership”. Alle deltagerlandene udarbejder en baggrundsrapport om vilkår og rammer for skoleledelse i den nationale kontekst.
Den nederlandske rapport kan i sin helhed læses her http://www.oecd.org/dataoecd/32/8/38639469.pdf (pdf).